人力资源管理的演变过程经历了几个阶段，从人力资源的六大职能，到后来的HR三支柱，从整个人力资源来说还是在一个职能体系思考问题。

  但现在人力资源所遇到的问题跟之前不同了，因为外部变化的太快了，某个业务今年上半年不错，下半年可能就不行了。企业处于不断调整的过程中，使人力资源管理面临挑战。

  作为公司CEO和经营者，首先要考虑企业怎么活下去，然后再考虑怎么发展。就人力资源部的定位与作用来说，首先要跳出职能来考虑。基本工作是其职能，但不是目的所在。目的是如何能提高人效。主要看人均产能与人效比，即所发工资等成本与公司收入之间的对比情况。

  人力资源部的作用在于，不仅是管考勤发工资，不能停留在按需求部门的要求完成招聘这个层面。一方面要从公司的整体要求来看问题，同时对人力资源部的要求也是依据公司的要求不断来调整。从大趋势来说，人力资源管理的最大特点是动态效应，因为人力资源管理是个动态管理过程。另一方面要强调人效，人效高不等于人力成本低，如果工资水平定得太低，很难招到优秀人才，低成本并不一定能带来高收益。问题的关键是怎么样提高人效，而激励体系、目标考核体系等都与此相关。不同的业务部门、不同的岗位适用不同的考核机制。

  对于企业管理最核心的问题是PDCA，持续不断地改进PDCA，把一年的目标分解成四个季度，每个季度里又有一个PDCA，每个月又有一个PDCA。我每次把目标完成了，每个月完成了目标，那么一年的目标当然能完成了，不能等到年底才看到目标没完成，这个已经来不及了。一定是在过程中来管理，予以调整，因为环境变化的太快，而且这种变化使得我们的思维方法也是要跨行业。

  譬如，人力资源管理不只是动态问题，而且要跨行业、跨界思考问题。新能源汽车行业发展很好，这两年招聘人才最多的是大数据、人工智能、算法工程师等数字技术人才。而汽车行业之前招聘比较多的是汽车设计、机械工程等，现在因为智能驾驶、通信技术的发展，招聘有了新的趋势。

  在汽车行业里招不到数字技术人才，大多数都是从互联网或高科技公司里面挖来的。此时要思考的是人才竞争策略和价格对比。因此须跳出原有的行业竞争概念，跳出企业的惯性思维。只有这样才有机会对公司的业务支持起到正向作用，人力资源一定要有业务思维，一定要具有业务思维、跨界思维，才有机会做得好。

  过去的人力资源管理更多还是局限于专业职能，人力资源专业是个独立的职能。从独立的职能来讲，这条专业线叫人员的选用育留出，它是基于分工以独立职能专业化发挥作用的。但现在人力资源管理上升到了战略性，要上升到经营层面，人力资源管理既有独立职能的一面，又有独立职能的另一面。必须向上捅破天，要跟战略、文化、业务、员工去链接，尤其是强调战略人才管理的当下更要实现联动。

  作为人力资源管理者，尤其是首席人才官，此时不仅要有专业化和职能概念，同时又要打破职能，跳出职能。这样做，对企业来讲有三大价值。

  一是支撑战略。怎么保证企业战略的实现，提供能够支撑战略的人才队伍？尤其是企业新的战略，新业务的拓展，背后必须有人才，首席人才官必须跟着战略走，新业务、新战略必须找到能够支撑战略的核心人才队伍。战略性人才盘点是通过对企业战略和业务发展分析，将人才提前准备好。人力资源供应链思维，是供应战略需求和业务发展需求。人力资源管理者要理解战略，要知道企业战略成功的关键，背后的关键人才是什么？这叫战略落地的价值，要落实在人才和关键岗位上。从关键行为要素到关键业务，再到关键岗位和背后的关键人才，然后才是人员的来源途径。人才通过什么机制激发其创造性，这是涉及人力资源的专业职能。

  二是为业务赋能。现在特别强调人力资源部门要为业务经理赋能，这就等于部队要有个政委一样，团长管打仗，具体负责业务，但要有人来负责人的工作，这就是HRBP。要给业务经理配个HRBP，阿里是配了个政委，层次更高一点，因为政委可以直通高层。华为当年叫管理代表， HRBP既要听经理的，也要听人力资源部的，他要贯彻人力资源部尤其是CEO的各种政策决策。所以要帮助一线经理带队伍，培养人才。

  三是为员工创造价值。现在要把人才当客户，员工也是客户，要为员工的发展创造价值，要通过HR关怀甚至关爱员工，提升员工人力资源产品服务的价值体验，即体验价值。现在人力资源部有两个重要价值：员工体验价值，也叫工作场景体验价值，在产业互联网时代，数字化时代更强调场景体验；员工情绪价值，要管理好员工情绪及其期望。人力资源产品服务，是把员工当做客户，为他们提供人力资源的产品服务，这叫员工发展价值。

  从人力资源专业角度来讲，通过专业化实现有效招聘、激励、评价和管理及人岗有效配置等，都是围绕效率提高人均效能。科学管理的核心也是提高效能，效能是个抓手。中国公司发展到今天，从规模成长走向高水平质量的发展，高水平发展的一个目标是追求高效能，杜绝人浮于事，互相内卷，不创造价值。

  人力资源管理的目标是要每个人成为价值创造者，让每一个人有价值的工作。现在最大的问题是人均效能低下，中国企业与世界级企业差距最大的就是人均效能太低，因而影响待遇，进而影响招聘，都不愿意从事待遇低的行业。人力成本逐渐提高与人均效能不断下降，这是一对矛盾。唯有裁掉不创造价值的懒人，才能让企业运转得更好。

  人力资源的作用有两个：一是如何让每一个人成为价值创造者，二是如何让每一个人有价值的工作。效能抓手，一是不养懒人、闲人、搭便车之人；二是让人有价值地工作，每个环节都在都在高效地创造价值。

  中国企业走到今天，随着人力成本慢慢的升高，组织越来越内耗、内卷，要把效能的提升作为一个核心的问题。